Fonte : Revista Seleções
Data : Abril de 1972
Autor : John G. Hubbell ( condensado de Sun-Times, de Chicago)
A história exemplar de um dos mais imaginosos empresários americanos.
É raro começar com menos que J. Willard (“Bill”) Marriott e aproveitar tanto graças apenas ao trabalho honesto, às oportunidades que lhe foram oferecidas; igualmente raro é alguém dividir tão generosamente as vantagens e a abundância resultantes com os que o ajudaram a vencer.
Marriott é um ex-vendedor de refrigerantes em pequena escala, que viu a sua minúscula firma crescer até se transformar num negócio de 350 milhões de dólares anuais. Sua empresa prospera em três setores principais:
Restaurantes. A Marriott Corporation opera 300 restaurantes e tem outros 300 operando sob licença. Entre eles encontram-se restaurantes de tipo familiar, lanchonetes de grande capacidade para refeições rápidas e algumas casas de luxo – como, por exemplo, o Cassino Valadier, que Bill Marriott insiste em classificar como “o melhor restaurante italiano em Roma.” A firma também fornece refeições para universidades, hospitais e grandes empresas.
Serviço para aviões. Só em 1970, foram servidas cerca de 50 milhões de refeições preparadas por Marriott para os passageiros de 85 linhas aéreas do mundo, o que faz dele o maior operador independente do ramo.
Hotéis. Durante o ano de 1970, quando os níveis de ocupação dos hotéis americanos estiveram abaixo de 70%, os 15 hotéis da cadeia de Marriott (mais sete estão em construção) permaneceram cerca de 80% cheios. Além disso, foram construídos novos Marriott Inns – motéis de alta qualidade – nos arredores de seis cidades do Meio-Oeste americano.
Há uma quase palpável aura mística à volta da companhia de Marriott, uma espécie de certeza entre os empregados de que a sua empresa é, merece ser e será sempre a Nº 1 no ramo. Esta mística deve-se em grande parte à personalidade afável e aos sensatos instintos, livres de qualquer egoísmo, que sempre orientaram o homem que construiu a companhia.
Primeiras influências. John Willard Marriott nasceu em 17 de setembro de 1900, na aldeia de Marriott, perto de Ogden, no Estado de Utah, e é o segundo dos oito filhos de Hyrum e Ellen Marriott.
Suas recordações de infância são de um barraco de madeira junto de um canal de irrigação infestado de mosquitos e de toda a família doente com febre tifóide. Aos oito anos, já ganhava para o seu próprio sustento, usava roupas de cowboy que não eram exatamente fantasia, levava à cinta um revolver que não era de brinquedo, vivia da terra e trabalhava longos e quentes verões e ainda mais longos e gélidos invernos com os pastores bascos que tratavam dos rebanhos de seu pai. Quando tinha 15 anos, Bill levou milhares de ovelhas de trem até Omaha para vende-las. Com esta espécie de responsabilidades, a auto-confiança e o tino comercial desenvolveram-se rapidamente.
A família Marriott era muito unida e profundamente religiosa, e, ao fazer 19 anos, Bill estava ansioso para servir como missionário mórmon. Passou dois anos em Connecticut e Vermont, em busca de almas para converter em todo o lugar por onde passava. Este período exerceu profundo efeito sobre ele e viria a influenciar os muitos milhares de vidas com que ele entraria em contato. O rapaz adquirira uma fé baseada no conhecimento da mensagem mórmon, que exalta o trabalho honesto como virtude fundamental e insiste em enérgica independência, parcimônia e auto-respeito que advém de prover a família, a igreja e os irmãos e irmãs de fé menos afortunados da vida.
Logo que voltou para casa, Bill teve amplas oportunidades de ajudar os outros. O mercado de ovelhas estava arruinado. Mais de 15.000 ovelhas que seu pai havia comprado a 14 dólares a cabeça tiveram de ser vendidas a três dólares. Hyrum Marriott faliu e nunca mais conseguiu recuperar-se.
Companheiros de trabalho. Como filho mais velho, Bill passou a assumir cada vez maior responsabilidade pela família. Estava decidido a assegurar uma educação completa para si próprio e para seus irmãos e irmãs. Matriculou-se na Universidade de Weber, em Ogden, e trabalhou para o jornal da escola, tomou conta de uma livraria e de um pequeno teatro e ensinou inglês para estudantes ginasiais. Embora calouro, serviu também como presidente do grêmio estudantil. Estudava nas horas vagas – mais ou menos das quatro às sete da manhã.
Durante o verão que se seguiu ao seu primeiro ano na escola, ele e um amigo ganharam mais de 3.000 dólares cada um vendendo produtos de lã à base de comissões. O seu notável desempenho como vendedor valeu-lhe a oportunidade de se tornar, no verão seguinte, gerente de vendas para sete estados do oeste americano. Não havia salário, mas a percentagem que ele ganhou nas vendas da sua equipe, naquele ano, renderam-lhe quase 5.000 dólares.
Depois de dois anos, ele passou para a Universidade de Utah, onde viria a conhecer Alice Sheets, a linda filha de um proeminente advogado de Salt Lake City, que era também bispo mórmon. Assim que a viu pela primeira vez no grêmio estudantil, Marriott decidiu que se casaria com ela. Derrotou um pequeno exército de pretendentes e ficaram noivos quando ele se formou, em 1926. Alice formou-se um ano mais tarde, com 19 anos.
Com a ajuda financeira de um amigo, Bill comprou uma concessão para venda de refrigerantes em Washington. Para instalar o negócio, alugou metade de uma padaria no centro da cidade, ergueu uma parede divisória e começou a trabalhar no dia em que Lindbergh atravessou o Atlântico de avião – 20 de maio de 1927. Algumas semanas mais tarde, ele foi até Utah para casar com Alice, que se tornou imediatamente tesoureira da empresa em Washington. “Nós trabalhávamos todo o tempo”, conta ela. “Abríamos às nove da manhã e geralmente caíamos exaustos na cama pela uma ou duas da madrugada.”
De frio a quente. Quando o outono chegou, com os seus ventos frios, as vendas de refrigerantes caíram rapidamente. Bill decidiu vender refeições ligeiras quentes, sanduíches e pratos mexicanos baratos. Passou uma noite inteira removendo um enorme barril de refresco e instalando fogões e banquinhos no balcão. Com receitas gentilmente oferecidas pela Embaixada mexicana, Alice tornou-se cozinheira e Bill garçom.
Ao longo dos anos da depressão econômica da década de 30, enquanto restaurantes de luxo fechavam em todo o lado, os lucros aumentavam sempre na atmosfera clara e limpa do restaurante de Marriott, onde o principal eram os pratos baratos e de alta qualidade e o bom serviço. Os Marriott aumentaram o negócio e a variedade de pratos e trouxeram o conceito de drive-in para o Leste. Em 1932, Marriott tinha sete restaurantes em Washington. Depois da Segunda Guerra Mundial, quando os americanos começaram a viajar de carro como nunca, os restaurantes de Marriott começaram a pontilhar as estradas desde Nova York até à Flórida, com alguns pontos a oeste.
Ao expandir a sua força de trabalho (presentemente mais de 27.000 empregados), os Marriott não procuravam necessariamente pessoas com experiência, mas sim com entusiasmo – gente disposta que se interessasse e se preocupasse com o serviço que ofereciam e que não tivesse medo de sete jornadas de 12 horas por semana. Quase imediatamente, Bill começou a pensar em maneiras de fazer os seus empregados participarem nos lucros da empresa. Era uma iniciativa dentro da mais pura tradição mórmon, porque inspirava iniciativa, aplicação e espírito de colaboração. Era também, muito simplesmente, um bom negócio.
Oportunidades ilimitadas. Até agora, a política de participação utilizada por Marriott nas relações com os seus empregados deu origem a uma lista de gente rica, e parece não haver dúvida de que virá a produzir alguns milionários. É o caso, por exemplo, de um gerente regional de um grupo de restaurantes de Marriott, que começou a sua carreira há 34 anos como garçom de drive-in e que acaba de se aposentar – aos 50 anos!
Naturalmente, nem todos os garçons, cozinheiros e contadores estão habilitados a tornarem-se gerentes e futuros milionários. Mas aqueles que investem regularmente no fabuloso plano de participação nos lucros de Marriott (os empregados podem contribuir com cinco a 10% do seu salário, enquanto a companhia entra com 8% dois seus lucros brutos) não precisam de se preocupar com a velhice. Numa cozinha de aeroporto, por exemplo, um gerente de operações pode aposentar-se aos 55 anos com 500.000 dólares de pé de meia.
Existe também um plano de aquisição de ações à prova de riscos. Qualquer empregado efetivo pode pedir que cinco a 10% do seu salário líquido seja posto de parte para adquirir, no fim do ano, ações, ao preço em vigor em janeiro do ano posterior. Por exemplo, se o preço for de 39 dólares em janeiro, mas subir para 40 dólares durante o ano, o empregado compra ao preço mais baixo. Por outro lado, se o valor da ação cair, o empregado tem o direito de levantar o seu dinheiro a qualquer momento. Só o que ele arrisca é o lucro que poderia obter numa conta que renderia juros.
Conforme comprovou com alegria uma empregada de um restaurante quando comparado com o comportamento normal das ações de Marriott. Depois de vários aumentos a longo prazo, três bonificações e duas por uma e dividendos anuais de um a 4%, o investimento inicial de 1.000 dólares desta mulher, feito em 1953, vale agora aproximadamente 60.000 dólares.
Os empregados de Marriott são praticamente perseguidos com oportunidades para obter o máximo de si próprios. A companhia paga parte das despesas dos que desejam completar os estudos para obter diploma secundário ou entrar para cursos universitários e comerciais relacionados com as suas funções. Em 1969, a firma lançou um programa de “desenvolvimento profissional”. Depois de apenas três meses, qualquer novo empregado cujo supervisor o recomende como merecedor da oportunidade para tentar uma outra função entre várias possíveis, trabalhando nas tarefas experimentais durante uma ou duas horas por dia.
Quase 750 empregados de Marriott já se beneficiaram do programa; muitos que nunca imaginaram que isso pudesse acontecer estão se transferindo para tarefas de maior responsabilidade. Se qualquer empregado demonstrar possuir aptidões especiais, é enviado para o Centro de treinamento Marriott, uma espécie de universidade de administração e desenvolvimento da indústria de hotéis e restaurantes, que funciona na sede da companhia, em Washington, onde está submetido a um programa de “treinamento por imersão total.”
Por outro lado, os salários e os benefícios extras oferecidos por Marriott são comparáveis ou superiores aos das demais organizações do ramo. Em resumo, Bill Marriott construiu uma força de trabalho que, durante mais de 40 anos, tem sido caracterizada por uma lealdade quase cega para com a companhia.
Se algum dia o capitalismo progressista de Marriott for adotado em larga escala, é possível prever as alturas econômicas que poderão ser alcançadas.
Data : Abril de 1972
Autor : John G. Hubbell ( condensado de Sun-Times, de Chicago)
A história exemplar de um dos mais imaginosos empresários americanos.
É raro começar com menos que J. Willard (“Bill”) Marriott e aproveitar tanto graças apenas ao trabalho honesto, às oportunidades que lhe foram oferecidas; igualmente raro é alguém dividir tão generosamente as vantagens e a abundância resultantes com os que o ajudaram a vencer.
Marriott é um ex-vendedor de refrigerantes em pequena escala, que viu a sua minúscula firma crescer até se transformar num negócio de 350 milhões de dólares anuais. Sua empresa prospera em três setores principais:
Restaurantes. A Marriott Corporation opera 300 restaurantes e tem outros 300 operando sob licença. Entre eles encontram-se restaurantes de tipo familiar, lanchonetes de grande capacidade para refeições rápidas e algumas casas de luxo – como, por exemplo, o Cassino Valadier, que Bill Marriott insiste em classificar como “o melhor restaurante italiano em Roma.” A firma também fornece refeições para universidades, hospitais e grandes empresas.
Serviço para aviões. Só em 1970, foram servidas cerca de 50 milhões de refeições preparadas por Marriott para os passageiros de 85 linhas aéreas do mundo, o que faz dele o maior operador independente do ramo.
Hotéis. Durante o ano de 1970, quando os níveis de ocupação dos hotéis americanos estiveram abaixo de 70%, os 15 hotéis da cadeia de Marriott (mais sete estão em construção) permaneceram cerca de 80% cheios. Além disso, foram construídos novos Marriott Inns – motéis de alta qualidade – nos arredores de seis cidades do Meio-Oeste americano.
Há uma quase palpável aura mística à volta da companhia de Marriott, uma espécie de certeza entre os empregados de que a sua empresa é, merece ser e será sempre a Nº 1 no ramo. Esta mística deve-se em grande parte à personalidade afável e aos sensatos instintos, livres de qualquer egoísmo, que sempre orientaram o homem que construiu a companhia.
Primeiras influências. John Willard Marriott nasceu em 17 de setembro de 1900, na aldeia de Marriott, perto de Ogden, no Estado de Utah, e é o segundo dos oito filhos de Hyrum e Ellen Marriott.
Suas recordações de infância são de um barraco de madeira junto de um canal de irrigação infestado de mosquitos e de toda a família doente com febre tifóide. Aos oito anos, já ganhava para o seu próprio sustento, usava roupas de cowboy que não eram exatamente fantasia, levava à cinta um revolver que não era de brinquedo, vivia da terra e trabalhava longos e quentes verões e ainda mais longos e gélidos invernos com os pastores bascos que tratavam dos rebanhos de seu pai. Quando tinha 15 anos, Bill levou milhares de ovelhas de trem até Omaha para vende-las. Com esta espécie de responsabilidades, a auto-confiança e o tino comercial desenvolveram-se rapidamente.
A família Marriott era muito unida e profundamente religiosa, e, ao fazer 19 anos, Bill estava ansioso para servir como missionário mórmon. Passou dois anos em Connecticut e Vermont, em busca de almas para converter em todo o lugar por onde passava. Este período exerceu profundo efeito sobre ele e viria a influenciar os muitos milhares de vidas com que ele entraria em contato. O rapaz adquirira uma fé baseada no conhecimento da mensagem mórmon, que exalta o trabalho honesto como virtude fundamental e insiste em enérgica independência, parcimônia e auto-respeito que advém de prover a família, a igreja e os irmãos e irmãs de fé menos afortunados da vida.
Logo que voltou para casa, Bill teve amplas oportunidades de ajudar os outros. O mercado de ovelhas estava arruinado. Mais de 15.000 ovelhas que seu pai havia comprado a 14 dólares a cabeça tiveram de ser vendidas a três dólares. Hyrum Marriott faliu e nunca mais conseguiu recuperar-se.
Companheiros de trabalho. Como filho mais velho, Bill passou a assumir cada vez maior responsabilidade pela família. Estava decidido a assegurar uma educação completa para si próprio e para seus irmãos e irmãs. Matriculou-se na Universidade de Weber, em Ogden, e trabalhou para o jornal da escola, tomou conta de uma livraria e de um pequeno teatro e ensinou inglês para estudantes ginasiais. Embora calouro, serviu também como presidente do grêmio estudantil. Estudava nas horas vagas – mais ou menos das quatro às sete da manhã.
Durante o verão que se seguiu ao seu primeiro ano na escola, ele e um amigo ganharam mais de 3.000 dólares cada um vendendo produtos de lã à base de comissões. O seu notável desempenho como vendedor valeu-lhe a oportunidade de se tornar, no verão seguinte, gerente de vendas para sete estados do oeste americano. Não havia salário, mas a percentagem que ele ganhou nas vendas da sua equipe, naquele ano, renderam-lhe quase 5.000 dólares.
Depois de dois anos, ele passou para a Universidade de Utah, onde viria a conhecer Alice Sheets, a linda filha de um proeminente advogado de Salt Lake City, que era também bispo mórmon. Assim que a viu pela primeira vez no grêmio estudantil, Marriott decidiu que se casaria com ela. Derrotou um pequeno exército de pretendentes e ficaram noivos quando ele se formou, em 1926. Alice formou-se um ano mais tarde, com 19 anos.
Com a ajuda financeira de um amigo, Bill comprou uma concessão para venda de refrigerantes em Washington. Para instalar o negócio, alugou metade de uma padaria no centro da cidade, ergueu uma parede divisória e começou a trabalhar no dia em que Lindbergh atravessou o Atlântico de avião – 20 de maio de 1927. Algumas semanas mais tarde, ele foi até Utah para casar com Alice, que se tornou imediatamente tesoureira da empresa em Washington. “Nós trabalhávamos todo o tempo”, conta ela. “Abríamos às nove da manhã e geralmente caíamos exaustos na cama pela uma ou duas da madrugada.”
De frio a quente. Quando o outono chegou, com os seus ventos frios, as vendas de refrigerantes caíram rapidamente. Bill decidiu vender refeições ligeiras quentes, sanduíches e pratos mexicanos baratos. Passou uma noite inteira removendo um enorme barril de refresco e instalando fogões e banquinhos no balcão. Com receitas gentilmente oferecidas pela Embaixada mexicana, Alice tornou-se cozinheira e Bill garçom.
Ao longo dos anos da depressão econômica da década de 30, enquanto restaurantes de luxo fechavam em todo o lado, os lucros aumentavam sempre na atmosfera clara e limpa do restaurante de Marriott, onde o principal eram os pratos baratos e de alta qualidade e o bom serviço. Os Marriott aumentaram o negócio e a variedade de pratos e trouxeram o conceito de drive-in para o Leste. Em 1932, Marriott tinha sete restaurantes em Washington. Depois da Segunda Guerra Mundial, quando os americanos começaram a viajar de carro como nunca, os restaurantes de Marriott começaram a pontilhar as estradas desde Nova York até à Flórida, com alguns pontos a oeste.
Ao expandir a sua força de trabalho (presentemente mais de 27.000 empregados), os Marriott não procuravam necessariamente pessoas com experiência, mas sim com entusiasmo – gente disposta que se interessasse e se preocupasse com o serviço que ofereciam e que não tivesse medo de sete jornadas de 12 horas por semana. Quase imediatamente, Bill começou a pensar em maneiras de fazer os seus empregados participarem nos lucros da empresa. Era uma iniciativa dentro da mais pura tradição mórmon, porque inspirava iniciativa, aplicação e espírito de colaboração. Era também, muito simplesmente, um bom negócio.
Oportunidades ilimitadas. Até agora, a política de participação utilizada por Marriott nas relações com os seus empregados deu origem a uma lista de gente rica, e parece não haver dúvida de que virá a produzir alguns milionários. É o caso, por exemplo, de um gerente regional de um grupo de restaurantes de Marriott, que começou a sua carreira há 34 anos como garçom de drive-in e que acaba de se aposentar – aos 50 anos!
Naturalmente, nem todos os garçons, cozinheiros e contadores estão habilitados a tornarem-se gerentes e futuros milionários. Mas aqueles que investem regularmente no fabuloso plano de participação nos lucros de Marriott (os empregados podem contribuir com cinco a 10% do seu salário, enquanto a companhia entra com 8% dois seus lucros brutos) não precisam de se preocupar com a velhice. Numa cozinha de aeroporto, por exemplo, um gerente de operações pode aposentar-se aos 55 anos com 500.000 dólares de pé de meia.
Existe também um plano de aquisição de ações à prova de riscos. Qualquer empregado efetivo pode pedir que cinco a 10% do seu salário líquido seja posto de parte para adquirir, no fim do ano, ações, ao preço em vigor em janeiro do ano posterior. Por exemplo, se o preço for de 39 dólares em janeiro, mas subir para 40 dólares durante o ano, o empregado compra ao preço mais baixo. Por outro lado, se o valor da ação cair, o empregado tem o direito de levantar o seu dinheiro a qualquer momento. Só o que ele arrisca é o lucro que poderia obter numa conta que renderia juros.
Conforme comprovou com alegria uma empregada de um restaurante quando comparado com o comportamento normal das ações de Marriott. Depois de vários aumentos a longo prazo, três bonificações e duas por uma e dividendos anuais de um a 4%, o investimento inicial de 1.000 dólares desta mulher, feito em 1953, vale agora aproximadamente 60.000 dólares.
Os empregados de Marriott são praticamente perseguidos com oportunidades para obter o máximo de si próprios. A companhia paga parte das despesas dos que desejam completar os estudos para obter diploma secundário ou entrar para cursos universitários e comerciais relacionados com as suas funções. Em 1969, a firma lançou um programa de “desenvolvimento profissional”. Depois de apenas três meses, qualquer novo empregado cujo supervisor o recomende como merecedor da oportunidade para tentar uma outra função entre várias possíveis, trabalhando nas tarefas experimentais durante uma ou duas horas por dia.
Quase 750 empregados de Marriott já se beneficiaram do programa; muitos que nunca imaginaram que isso pudesse acontecer estão se transferindo para tarefas de maior responsabilidade. Se qualquer empregado demonstrar possuir aptidões especiais, é enviado para o Centro de treinamento Marriott, uma espécie de universidade de administração e desenvolvimento da indústria de hotéis e restaurantes, que funciona na sede da companhia, em Washington, onde está submetido a um programa de “treinamento por imersão total.”
Por outro lado, os salários e os benefícios extras oferecidos por Marriott são comparáveis ou superiores aos das demais organizações do ramo. Em resumo, Bill Marriott construiu uma força de trabalho que, durante mais de 40 anos, tem sido caracterizada por uma lealdade quase cega para com a companhia.
Se algum dia o capitalismo progressista de Marriott for adotado em larga escala, é possível prever as alturas econômicas que poderão ser alcançadas.
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