Fonte : Revista Seleções
Data : Novembro de 1981
Autor : Chistopher Byron
Trinta e seis anos depois do fim da guerra, este país tornou-se uma potência. Eis aqui alguns segredos do seu êxito.
Como é que o Japão consegue isso? Como pode um arquipélago superpovoado pular, em apenas três décadas e meia, de uma derrota bélica para o status atual de gerador de alta tecnologia? Como é que um país que importa 100% do seu minério de alumínio, 98% do seu minério de ferro, 99% do seu petróleo e 66% da sua madeira e tábuas ganha tamanho poderio econômico?
Como os peritos japoneses em economia e negócios vêm aprendendo, muito do êxito deste país se deve a tradicionais traços culturais que o ajudaram a sobreviver através de uma história marcada pela necessidade de funcionar num mundo de escassos recursos. Eis as suas características-chave:
Emulação. Poucas nações tem, como o Japão, pesquisado e utilizado o melhor dos frutos produzidos por outras sociedades. Abundam os exemplos da técnica da imitação.
Na corrida à reconstrução de sua economia, o Japão do pós-guerra e seu dirigentes vasculharam o globo em busca de patentes e tecnologias industriais. Em 1953, a Sony Corporation pagou à Western Electric, dos Estados Unidos, 25 mil dólares pelos direitos de produção de transistores, e a seguir transformou esse investimento numa indústria eletrônica completa.
Os homens de negócios do Japão de hoje ainda se submetem aos dirigentes estrangeiros para aprender, muitas vezes até nos mais penosos pormenores, como estes conduzem exatamente os seus investimentos. O Japão tem uma ânsia insaciável de técnica estrangeira e de manuais científicos, e os homens de negócios e os engenheiros apropriam-se avidamente das melhores idéias.
Consenso. Uma das mais importantes características dos japoneses é a boa vontade em conseguirem um consenso através do comprometimento de todos. Num certo sentido, quase todo mundo tem voz ativa na direção de uma sociedade. Seja qual for a atividade do grupo (desde a menor empresa iniciante, até a maior multinacional de muitos bilhões de dólares), nada se faz sem que todos os que nela está envolvidos concordem. Os japoneses chama a isto de nemawashi (entrelaçamento de raízes). Assim como um jardineiro embrulha, juntando-as cuidadosamente todas as raízes de uma árvore antes de tentar transplanta-la, não se tomam decisões importantes sem que os líderes japoneses se reúnam com todos os membros da empresa.
É, por vezes, um processo entediante e interminável, mas, no final, o grupo em sua totalidade se beneficia, porque todos os seus membros estão empenhados em atingir o mesmo objetivo.
Perspectivas. A sociedade japonesa é voltada par o futuro, mas de um modo difícil de compreender para os ocidentais. Os indivíduos só se beneficiam com a elevação de todo o grupo; as corporações não estão em busca de rápidos lucros ou de elevados aumentos trimestrais dos dividendos das ações, mas de uma posição sólida no mercado, que, a longo prazo, virá a ser compensadora. Os homens de negócios e o governo preparam-se para daí a cinco, dez e até mesmo vinte anos, e tentam construir uma prosperidade duradoura.
Uma das razões por que algumas companhias não estão sob pressão constante para obterem lucros rápidos é que são largamente financiados pelos bancos, em vez de o serem por acionistas individuais. Os bancos estão menos interessados em aumentos de dividendos de pouco alcance e preferem que os lucros das firmas sejam investidos de novo, para futuros desenvolvimentos.
Esta mentalidade de programas a longo prazo reflete-se na propensão dos japoneses para a poupança. Nada deu maior impulso ao esforço econômico da nação que a inclinação dos seus habitantes para economizar dinheiro. Foram seus depósitos nos bancos que geraram o capital necessário para manter as empresas japonesas modernizadas e produtivas. James Abegglen, do Grupo Consultivo de Boston, que tem procedido a diversos estudos sobre os empreendimentos japoneses, diz: “O que possibilitou que o Japão chegasse ao topo e lá ficasse foi a sua poupança. Poupanças de todas as espécies (do Governo, de corporações, individuais) e seu investimento eficiente.” Durante o ano de 1980, os trabalhadores japoneses pouparam, calcula-se, 20% das disponibilidades dos rendimentos seus e das suas famílias.
Qualidade. Há três décadas, MADE IN JAPAN era sinônimo de trabalho de qualidade inferior. Hoje, contudo, firmas como a Sony e a Datsun vendem seu produtos principalmente por causa do seu alto padrão. Esta mudança é resultado da preocupação nacional do controle da qualidade. Na Matsushita Electric, a maior empresa japonesa de eletrônica de consumo, foi instilada nos trabalhadores a noção de que cada um deles é um inspetor do controle de qualidade. Se qualquer deles notar um erro no processo de produção, é encorajado a interromper toda a linha de montagem para averiguações.
Competição. Enquanto os homens de negócios ocidentais consideram, freqüentemente, o Japão como um gigantesco cartel, na realidade a competição, lá dentro, é feroz. Os produtos enviados para o estrangeiro são dessa alta qualidade e de preço tão baixo porque, em parte, eles provaram ser bons no mercado doméstico. Em 1955, a principal empresa de motocicletas do Japão era a Tohatsu, enquanto a Honda era a número dois, a grande distância. Em 1964 a Honda, mais competitiva, dominava já o mercado local e a Tohatsu tinha começado a mudar-se para outras atividades.
É espantosa a freqüência com que o mercado japonês é invadido por novos produtos. Quando, no ano passado, a Toyota lançou no mercado, pela primeira vez no mundo, um sintetizador de voz, operado por chips, que avisa aos motoristas que estão com pouco combustível, e informa sobre o nível dos outros fluidos em seu automóvel, dentro de semanas a Nissan Motor se lançou em versões competitivas.
Tomadas em conjunto, todas estas características (emulação, consenso, perspectivas, qualidade e competição) aumentaram o espírito nacional de comprometimento geral e de cooperação, e criaram a força que lhes permite agüentar reveses a curto prazo, tendo em vista o bem-estar a longo prazo da nação, da empresa ou da família.
Diálogo de confiança. Quando estas características japonesas são levadas para as fábricas modernas, dão como resultado o bom funcionamento da empresa e a produção de bens de qualidade. Isto vê-se mais claramente nas fáceis relações entre dirigentes e trabalhadores. O Japão tem poucas greves e menos perturbações trabalhistas que qualquer outra grande potência industrial.
Para um operário japonês, a sua empresa não é um opressor, mas a fonte dos seus rendimentos e a expressão do seu lugar na sociedade. Ryutaro Nohmura, de 59 anos, proprietário de uma firma fabricante de barracas, em Osaka, diz: “Os empresários no Japão consideram as suas companhias como uma extensão da sua vida de família. Muitos deles equiparam a importância das suas empresas à das suas próprias vidas.”
Os trabalhadores confiam que os seus patrões tomam as decisões justas porque existe uma difundida sensação de que os empregados e os empresários estão trabalhando juntos. Nas companhias japonesas, como regra geral, os empresários saem dos quadros da própria organização, o que aumenta o sentido de camaradagem e de experiências partilhadas. Yoichi Takahashi, chefe da Hitachi, sindicato laboral com 70 mil membros, diz:: “Tudo depende do diálogo e da confiança. O que é considerado bom para a companhia é bom par o sindicato. Os trabalhadores sabem que o seu labor é o que torna a empresa próspera.”
Data : Novembro de 1981
Autor : Chistopher Byron
Trinta e seis anos depois do fim da guerra, este país tornou-se uma potência. Eis aqui alguns segredos do seu êxito.
Como é que o Japão consegue isso? Como pode um arquipélago superpovoado pular, em apenas três décadas e meia, de uma derrota bélica para o status atual de gerador de alta tecnologia? Como é que um país que importa 100% do seu minério de alumínio, 98% do seu minério de ferro, 99% do seu petróleo e 66% da sua madeira e tábuas ganha tamanho poderio econômico?
Como os peritos japoneses em economia e negócios vêm aprendendo, muito do êxito deste país se deve a tradicionais traços culturais que o ajudaram a sobreviver através de uma história marcada pela necessidade de funcionar num mundo de escassos recursos. Eis as suas características-chave:
Emulação. Poucas nações tem, como o Japão, pesquisado e utilizado o melhor dos frutos produzidos por outras sociedades. Abundam os exemplos da técnica da imitação.
Na corrida à reconstrução de sua economia, o Japão do pós-guerra e seu dirigentes vasculharam o globo em busca de patentes e tecnologias industriais. Em 1953, a Sony Corporation pagou à Western Electric, dos Estados Unidos, 25 mil dólares pelos direitos de produção de transistores, e a seguir transformou esse investimento numa indústria eletrônica completa.
Os homens de negócios do Japão de hoje ainda se submetem aos dirigentes estrangeiros para aprender, muitas vezes até nos mais penosos pormenores, como estes conduzem exatamente os seus investimentos. O Japão tem uma ânsia insaciável de técnica estrangeira e de manuais científicos, e os homens de negócios e os engenheiros apropriam-se avidamente das melhores idéias.
Consenso. Uma das mais importantes características dos japoneses é a boa vontade em conseguirem um consenso através do comprometimento de todos. Num certo sentido, quase todo mundo tem voz ativa na direção de uma sociedade. Seja qual for a atividade do grupo (desde a menor empresa iniciante, até a maior multinacional de muitos bilhões de dólares), nada se faz sem que todos os que nela está envolvidos concordem. Os japoneses chama a isto de nemawashi (entrelaçamento de raízes). Assim como um jardineiro embrulha, juntando-as cuidadosamente todas as raízes de uma árvore antes de tentar transplanta-la, não se tomam decisões importantes sem que os líderes japoneses se reúnam com todos os membros da empresa.
É, por vezes, um processo entediante e interminável, mas, no final, o grupo em sua totalidade se beneficia, porque todos os seus membros estão empenhados em atingir o mesmo objetivo.
Perspectivas. A sociedade japonesa é voltada par o futuro, mas de um modo difícil de compreender para os ocidentais. Os indivíduos só se beneficiam com a elevação de todo o grupo; as corporações não estão em busca de rápidos lucros ou de elevados aumentos trimestrais dos dividendos das ações, mas de uma posição sólida no mercado, que, a longo prazo, virá a ser compensadora. Os homens de negócios e o governo preparam-se para daí a cinco, dez e até mesmo vinte anos, e tentam construir uma prosperidade duradoura.
Uma das razões por que algumas companhias não estão sob pressão constante para obterem lucros rápidos é que são largamente financiados pelos bancos, em vez de o serem por acionistas individuais. Os bancos estão menos interessados em aumentos de dividendos de pouco alcance e preferem que os lucros das firmas sejam investidos de novo, para futuros desenvolvimentos.
Esta mentalidade de programas a longo prazo reflete-se na propensão dos japoneses para a poupança. Nada deu maior impulso ao esforço econômico da nação que a inclinação dos seus habitantes para economizar dinheiro. Foram seus depósitos nos bancos que geraram o capital necessário para manter as empresas japonesas modernizadas e produtivas. James Abegglen, do Grupo Consultivo de Boston, que tem procedido a diversos estudos sobre os empreendimentos japoneses, diz: “O que possibilitou que o Japão chegasse ao topo e lá ficasse foi a sua poupança. Poupanças de todas as espécies (do Governo, de corporações, individuais) e seu investimento eficiente.” Durante o ano de 1980, os trabalhadores japoneses pouparam, calcula-se, 20% das disponibilidades dos rendimentos seus e das suas famílias.
Qualidade. Há três décadas, MADE IN JAPAN era sinônimo de trabalho de qualidade inferior. Hoje, contudo, firmas como a Sony e a Datsun vendem seu produtos principalmente por causa do seu alto padrão. Esta mudança é resultado da preocupação nacional do controle da qualidade. Na Matsushita Electric, a maior empresa japonesa de eletrônica de consumo, foi instilada nos trabalhadores a noção de que cada um deles é um inspetor do controle de qualidade. Se qualquer deles notar um erro no processo de produção, é encorajado a interromper toda a linha de montagem para averiguações.
Competição. Enquanto os homens de negócios ocidentais consideram, freqüentemente, o Japão como um gigantesco cartel, na realidade a competição, lá dentro, é feroz. Os produtos enviados para o estrangeiro são dessa alta qualidade e de preço tão baixo porque, em parte, eles provaram ser bons no mercado doméstico. Em 1955, a principal empresa de motocicletas do Japão era a Tohatsu, enquanto a Honda era a número dois, a grande distância. Em 1964 a Honda, mais competitiva, dominava já o mercado local e a Tohatsu tinha começado a mudar-se para outras atividades.
É espantosa a freqüência com que o mercado japonês é invadido por novos produtos. Quando, no ano passado, a Toyota lançou no mercado, pela primeira vez no mundo, um sintetizador de voz, operado por chips, que avisa aos motoristas que estão com pouco combustível, e informa sobre o nível dos outros fluidos em seu automóvel, dentro de semanas a Nissan Motor se lançou em versões competitivas.
Tomadas em conjunto, todas estas características (emulação, consenso, perspectivas, qualidade e competição) aumentaram o espírito nacional de comprometimento geral e de cooperação, e criaram a força que lhes permite agüentar reveses a curto prazo, tendo em vista o bem-estar a longo prazo da nação, da empresa ou da família.
Diálogo de confiança. Quando estas características japonesas são levadas para as fábricas modernas, dão como resultado o bom funcionamento da empresa e a produção de bens de qualidade. Isto vê-se mais claramente nas fáceis relações entre dirigentes e trabalhadores. O Japão tem poucas greves e menos perturbações trabalhistas que qualquer outra grande potência industrial.
Para um operário japonês, a sua empresa não é um opressor, mas a fonte dos seus rendimentos e a expressão do seu lugar na sociedade. Ryutaro Nohmura, de 59 anos, proprietário de uma firma fabricante de barracas, em Osaka, diz: “Os empresários no Japão consideram as suas companhias como uma extensão da sua vida de família. Muitos deles equiparam a importância das suas empresas à das suas próprias vidas.”
Os trabalhadores confiam que os seus patrões tomam as decisões justas porque existe uma difundida sensação de que os empregados e os empresários estão trabalhando juntos. Nas companhias japonesas, como regra geral, os empresários saem dos quadros da própria organização, o que aumenta o sentido de camaradagem e de experiências partilhadas. Yoichi Takahashi, chefe da Hitachi, sindicato laboral com 70 mil membros, diz:: “Tudo depende do diálogo e da confiança. O que é considerado bom para a companhia é bom par o sindicato. Os trabalhadores sabem que o seu labor é o que torna a empresa próspera.”
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